又掀高管离职潮!国采后跨国药企大调整!

医药经济报时间:2021-08-09 10:16:05
【导读】 最近一段时间,跨国药企又掀起了一波高管离职潮,从阿斯利康消化及全产品拓展业务部总经理董莉君到罗氏制药肿瘤第一事业部总经理钱巍,从罗氏制药总经理周虹到默沙东前中国总裁罗万里,一位位高管变动的背后无不有国采以及BioPharma和Biotech崛起的动因。  从2018年第一批国采到今年第五批国采,短短三年不到,医药行业特别是原本以原研药为主的外资医药市场发生翻天覆地的变化。公司分拆、架构重组、人员裁

最近一段时间,跨国药企又掀起了一波高管离职潮,从阿斯利康消化及全产品拓展业务部总经理董莉君到罗氏制药肿瘤第一事业部总经理钱巍,从罗氏制药总经理周虹到默沙东前中国总裁罗万里,一位位高管变动的背后无不有国采以及BioPharma和Biotech崛起的动因。

 

  从2018年第一批国采到今年第五批国采,短短三年不到,医药行业特别是原本以原研药为主的外资医药市场发生翻天覆地的变化。公司分拆、架构重组、人员裁撤成为常态,原本一流的跨国药企逐渐有销售下滑迹象,不断崛起的国内Biopharma和Biotech公司成为人才的新流向区。

 

 

  第一批国采时,跨国药企还不太清楚国采对企业有多大影响。随后几批国采快速推出,跨国药企清晰认识到国采的必然性和普遍性。根据麦肯锡的预测,国采将在三年内影响约70%的药品市场,跨国药企需尽快完成战略调整,在布局原研药生命周期管理的同时,加速创新产品引入。阿斯利康中国和诺华中国都宣布,要在2025年前在中国市场引入50个新产品或适应症,这样的速度在过去无法想象。与此同时,各大公司开始对销售模式和销售架构进行大刀阔斧的调整。

 

 

  01、分拆公司

 

  这是不少跨国药企在国采之后采取的战略动作,但若认为跨国药企是因为国采决定从全球层面拆分公司则略显夸张。比较合理的解释是,国采加速了这个决策的落地。

 

  最早进行拆分的公司是辉瑞,这一策略其实是公司仿制药业务战略的体现。2015年辉瑞斥资150亿美元买下注射剂仿制药企Hospira,成为辉瑞仿制药业务的关键组成部分。辉瑞分拆立普妥、络活喜等带量产品,首先成立辉瑞普强,又与另一家全球仿制药巨头迈兰合并成立晖致公司,一举超过梯瓦,成为全球最大的仿制药公司。

 

  有了辉瑞的先例,其他公司的类似战略重组就容易多了。很快,默沙东分拆男性健康、女性健康、心血管、呼吸、骨科等已经国采或面临国采风险的产品,将多年前购买的欧加隆单独拆分出来,专注定位女性健康领域。但与晖致不同的是,欧加隆也将是一家拥有女性健康领域创新药研发实力的公司。

 

  阿斯利康一度传出要分拆呼吸雾化、消化等产品成立新公司,后折中成立相应的独立部门,疑为下一步分拆公司做准备。而阿斯利康原定7月1日分拆成立新公司的计划更多是阿斯利康中国的决策,全球层面并没有这样的分拆,这与阿斯利康中国在阿斯利康全球的销售额占比高(超过20%,一般外企占比为8%,乃至更低)、拥有相对独立的决策权有关。

 

  02、裁减队伍

 

  波立维在“4+7”试点时价格不抵信立泰而落选,“4+7”扩围时以2.54元/片价格中标,这样一来,数千人的波立维团队就尴尬了。不久,赛诺菲开始解散波立维医学团队和销售团队,其中部分人员分流到其他团队。

 

  卫材的甲钴胺片在第三批国采中标后也选择了裁员。2020年2月,卫材神经事业部销售管理会宣布,全国112个地区经理裁员8个,20个大区经理裁3个,RPM裁3个,4个区域的执行经理全都裁掉。这也与卫材另一款神经用药安理申落标,新上市癫痫产品卫可泰潜力无法弥补带量后的损失有关。此外,辉瑞在分拆晖致的过程中也进行了不小规模的人员裁减。

 

  与赛诺菲、辉瑞的大规模裁员相比,大多数跨国药企并没有大规模裁员行为,背后主要有几个因素考量。首先,即使不中标,只要产品不直接退市,仍然需要销售团队维持产品在国采以外的份额和院外市场销量。

 

  其次,不少企业相应疾病领域还有创新药品补充,战略性保持既有队伍有助于未来业务发展,比如阿斯利康的可定在国采落选后没有裁员,主要是因为可定还有新适应症正在临床研究,且到2025年左右,阿斯利康还有心血管领域新产品上市。

 

  再者,裁员有损企业社会声誉,通过既有人员离职后不再招新人、末位淘汰等多种方式缩减团队更加温和,也更容易为社会接受。事实上,近几年跨国外企在团队缩减中发生的一些人力资源事件,如裁减怀孕女员工、赔偿不合理等已经给不少企业带来社会名誉损失。

 

  03、“大包”品种

 

  跨国药企自己做CSO,打破了业内认识。2019年1月,阿斯利康宣布从绿叶集团获得中药血脂康在中国内地的推广权,打开了行业“脑洞”后,这种策略就不稀奇了。2020年7月,拜耳也选择与凯西制药合作在国内联合推广凯西制药的呼吸药物宝丽亚和启尔畅。阿斯利康的策略更为激进,宣布未来要自研50个产品+50个中国合作的一类新药+50个国内或进口代理产品+50个诊断器械产品,共200个产品,总计大包100个产品(后两个50)的战略,超越了所有人的想象。

 

  这种策略的财务本质是,一个产品的利润以前由一家公司独享,现在两家公司分享。但在人员单产没有显著提升方法的前提下,以跨国药企的人力资源成本,财务是否可行值得打上问号。也许只有像阿斯利康达到大包100个产品的体量后,才有可能形成规模效应,具备财务上的落地可行。

 

  04、出售品种

 

  典型案例如勃林格殷格翰将几款呼吸产品爱全乐、可必特、思力华和思和华在中国市场的推广权授予博瑞霖医疗,GSK出售乙肝用药拉米夫定片及生产拉米夫定片的苏州工厂给复星医药,礼来出售希爱力在中国大陆市场的权利给意大利制药企业美纳里尼。

 

  实际上,这是国采前跨国药企一直采用的常规策略。国内知名CSO企业,如康哲药业、亿腾药业等就是通过获取跨国药企出售的产品推广权等,建立独特的商业模式。国采相当于加速器,加速了跨国药企出售原研药的速度。

 

  有意思的是,此次勃林格殷格翰出售呼吸产品推广权的对方,博瑞霖公司创始人吴锋此前是辉瑞成熟产品中国区总经理,后担任辉瑞普强中国区总经理,再后来带着从辉瑞裁减的千人规模销售团队成立博瑞霖公司。目前,该公司拥有2000多名员工,作为博瑞霖成立的重要推手,资本大鳄高瓴资本是该公司大股东。

 

  未来必然是创新药主导的市场,中国医药市场的演化趋势大概率与美国、英国、日本等国一样,原研药的地位将很快与仿制药对齐,专利保护失效之日就是价格快速跌落之时。低成本、稳定可靠的质量以及广阔的分销渠道等将成为仿制药的核心竞争力。

 

  在市场过渡阶段,原研药依然能够凭借积累多年的品牌实力在一定程度上维持市场,但随着政策力度不断加大以及时间流逝,在中国市场销售原研药对定位创新药的跨国药企来说将失去动力。裁减团队与出售品种策略依然可行,然而拆分出来的公司能否维续、“大包”模式是否可持续,值得行业关注。


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