集采中标院外市场也得做!AZ示范“大力出奇迹”!

医药经济报时间:2021-06-16 11:57:08
【导读】 6月2日,第五批国家药品集采品种目录公布,涉及62个品种137个品规,为历次集采最多,将于6月23日开标。  国家组织药品集采从2018年11月政策正式出炉到落地实施,至今还未满两周年,对医药行业的影响却已足够深远。集采的多轮发力,正加速重构医药行业的营销体系。  带量采购相当于给药企做出清晰的预期销售承诺,有利于药品生产企业根据采购量提供更优惠的价格,薄利多销,实现以量换价,扩大市场占有率。  

6月2日,第五批国家药品集采品种目录公布,涉及62个品种137个品规,为历次集采最多,将于6月23日开标。

 

  国家组织药品集采从2018年11月政策正式出炉到落地实施,至今还未满两周年,对医药行业的影响却已足够深远。集采的多轮发力,正加速重构医药行业的营销体系。

 

  带量采购相当于给药企做出清晰的预期销售承诺,有利于药品生产企业根据采购量提供更优惠的价格,薄利多销,实现以量换价,扩大市场占有率。

 

  不过,集采中标企业即使获得了显著的销量增长,但由于降价幅度较大,销售量的增幅无法覆盖掉价格降幅怎么办?这对许多中标药企来说都是个难题。

 

  对于多家低价中标的产品,现有集采规则是:报最低价的优先选择一个省区,然后按照顺位次低的公司再选择一个省区……因此,就算是中标产品,也会出现至少在中国一半区域“未中标”的情况。同一企业对同一产品非常分裂甚至自相矛盾的销售决策,会在不同的区域实行。

 

  所以,每家公司都要比照自己的产品没中标、要撤出医院(原来销售的主渠道)来重新制订战略。通过铺设院外渠道和互联网电商获得中标市场之外的销量、提高销售额,成为中标药企的必选项。

 

  一个销售通路被政策性截断,就要考虑开拓新渠道、降低总运营成本。抱怨或算小账、不敢投入不敢决策,只会慢慢下沉。

 

  院内渠道并非不作为

 

  削减销售团队

 

  中标企业“以价换量”赢得市场,但如何优化成本是接下来需要考虑的重要问题。优化成本不仅指研发成本和生产制造成本,还包括营销成本。

 

  过去,药企的营销投入主要集中在医院内。每家医院都布局了不少医药代表,药企还会举办各种学术会议与活动,整个营销费用惊人。从上市公司公布的数据看,绝大部分上市的制药企业营销费用率在45%~50%甚至更多。以往药品毛利高,有些单个产品就有两三千人的营销团队。

 

  集采政策推进后,庞大的医院销售团队无法养活了。一些药企选择删减、解散在医院的销售队伍,因为即使在医院做更多投入,也不会产生实质性的意义,很难带动总销售规模上涨。但是,裁减医药代表之后,销售额进一步下滑,导致费用更少更养不起人,又会进入再一轮的裁员循环。

 

  向专业的学术营销转变

 

  院内营销队伍只能少而精,要向专业的学术营销转变。中标产品搞定了准入,营销对象主要是医生。院内渠道主要以专科为代表,并非躺平不作为,仍需联手专业领域的学术组织、协会机构,借助数字化平台以及具备学科影响力的学术专家共同推动。

 

  借助第三方专业平台

 

  传统营销环节将逐步削弱。但是,可以借力第三方平台的专业营销团队。一个行业走向成熟的标志之一就是出现专业化分工,出现专业的第三方平台,比如专业的临床外包平台和商业化平台,以及第三方互联网学术平台等。

 

  转战零售怎么做

 

  资源倾斜,较低供货价及配送费用

 

  药企转战零售市场后,不投入费用是不现实的。如果卖的品种不挣钱,药店也不会主动推广。正如百洋医药集团董事长付刚所说:“我们现在也要求原研药企给药店一个较低的供货价,如果没有利润,我们的药店也拒绝进入。”

 

  以集采涉及的品种为例。过去,这些品种在很多药店几乎都是以零毛利或负毛利销售;而集采之后出现了一大转变:中标企业主动与连锁药店沟通,厂家资源也将资源向药店倾斜,并愿意给药店一些配送费用,比如低三至五个点。

 

  营销重心转向患者端,关联销售很重要

 

  院外渠道的营销重心将由医生端向消费者(患者端)倾斜。针对大众患者,需要开展消费者教育,并且在关联销售技巧上提升药品之间的疗效关联性。可从患者实际生活需求方面考虑联合用药,考虑怎么搭配用药能更好地发挥疗效,甚至直接应对消费者的健康增值服务和创新支付产品。

 

  精细化管理渠道,分析区域覆盖情况

 

  很多药品在基层医疗机构无法买到,但零售药店的品种相对全面,可以更灵活地补位社区医疗机构没有的品种。这需要工业企业精细化地管理渠道,认真审视品种的区域覆盖情况。

 

  当然,院外药店零售也存在一些问题。对于药厂而言,相比医院,院外的零售市场比较分散,加上药店自身存在的药事服务能力薄弱,在一定程度上都成为药厂布局零售市场的制约因素。

 

  县域市场探索更创新的合作模式

 

  对药企而言,县域广阔,覆盖成本和服务成本均高于城市。过去,为了减少覆盖成本,药企往往采取“甩手掌柜”模式,通过经销商而非自身销售团队进行覆盖,导致覆盖广而不深、增长乏力。过去两年,已有部分药企尝试与经销商深度合作,以“商业建团队,厂家助管理”模式,为县域提供更好的推广和增值服务。

 

  院外营销为何“大力出奇迹”

 

  院外是个增量市场

 

  有药企人士表示:“感觉零售也很难做,数字营销效果不明显,电商扰价……”对此要从更宏观的角度来思考。在做决策的时候,你要判断:这是增量市场还是存量市场?

 

  从销售规模的角度,院内的集采品种是一个清晰的存量市场,销售数量每年还在增长,但总金额一定是缩小的。因此,从宏观经济学角度看,存量市场的竞争逻辑是规模化与价格战,这也是国家集采的决策理论基础之一和选品逻辑。换句话说,集采只是用行政力量加速了这个过程,市场化早晚会出现集中。

 

  而院外市场,从零售药房到电商,互联网医院相关的销售和服务载体,下沉到基层诊疗机构,虽然目前市场体量相比公立医院主渠道尚小,但这是增速飞快的增量市场。

 

  必须野蛮地战略性投入

 

  增量市场的逻辑就是“抢地盘”,不能在意眼前得失。此前电商行业的竞争实践告诉我们:凡是在核心战略上该投入却精打细算、斤斤计较的公司,从来没有好果子吃,无论现在的规模有多大。

 

  在快速增长的增量市场中抢地盘,需要“大力出奇迹”的战略,必须有长期战略。以AZ中国销售大幅增长为例,AZ到底做对了什么?笔者认为,一是其对技术和数据分析驱动运营投入巨大;二是其在零售渠道布局坚决,在中国有最多的慈善援助计划项目;三是在没有看到巨大产出的时候,在县域市场布局了几千人。

 

  更多的人只关注局部项目的投入产出比,天天做数学题。而一百只绵羊也打不赢一只狮子,在增量市场中,野蛮地战略性投入才有可能大胜,而不是打游击。


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